微信的日益火爆，牽動著很多方面的發展，第三方開發的崛起，微信營銷的發展，等等各個行業發展，因為微信的用戶人群已經占據了中國大部分的使用率。當然微信的每一次改革也牽動這很多行業的發展及其收益程度。
微信商業化——電商格局的變量
從微信商業化的角度，4.0 版本是個轉折點：
底層基礎架構搭建完畢，開始往外層擴張，為開放而準備。這個版本陸續加了兩個對微信生態影響至關重要的官方插件，朋友圈和公眾號。4.0 版本增加相冊朋友圈，九宮格圖片加上幾款稍顯粗糙的濾鏡，不僅是向當下火爆的Path 和Instagram致敬，更是一次從IM走向SNS的跨領域大膽嘗試。而后推出的公眾號更是瞄準了新浪微博作為阻擊對象，增加B 類賬號的載體和平臺內容的深廣度，增強用戶活躍和停留時間。
這兩個功能推出后非常成功，一夜之間，整個微博都變成了微信二維碼的推廣陣地，而微信更是基于此順勢找到了社交內容和商戶服務的承載之地，公眾平臺成了移動端輕量級的「AppStore」，打開商業化局面。
自2013 年8 月微信5.0 版本上線后全面開啟商業化，不僅是表現上向Kakao和Line抄襲了盈利方向，其商業化的核心模式已經確定——「基礎產品+應用+支付」：
基礎產品指的是以賬號為載體可對外輸出的連接能力；
應用指的是賬號（暫時只開放公眾號）基于開放平臺接口對外輸出的服務能力；
支付指的是以微信為載體的移動端閉環收單能力。
「基礎產品+應用+支付」這一套模式在實現的時候又分對外和對內，外部商戶只能根據開放平臺規則接入，他們唯一的區別就在應用層基于自己的能力提供個性化的服務，但拿到的接口資源都是一樣的；而對內就有了很多的可定制化，比如和原生基礎產品相結合（入口、瀏覽器框架、原生頁等）、開放平臺提供的對內接口（高權限的用戶信息獲取、通知、關注、分享、消息模板等接口、甚至包括微信對外屏蔽的scheme）、支付定制化改造（對內專用的轉賬接口、支付結果回調方式等）。
簡而言之，這就是一套模式兩條腿分開走，外部的統一，內部的可定制。這是所有開放平臺都很常見的方式，外部統一是為了更好的規范和管理，內部的可定制除了資源偏向，還有通用功能對外前的試錯。當然，掌握度的平衡很重要，電商也是如此。
在2014 年之前，騰訊電商在移動端的打法和其營收大頭用戶增值一樣，都是平移PC 模式為主。但移動時代到來，用戶“always online”，打法變了。表現上從近半年的四處20% 入股行業Top1 來看，騰訊正在投行化。但騰訊真正能放下電商，以股東的身份讓聯盟軍去對抗目前唯一的對手阿里巴巴？不會。因為“社交”和“移動”這兩個電商格局的變量，現在都在它手上。
從宿敵說起——騰訊放不下電商
要理解騰訊為什么放不下電商，得從宿敵的典故來追溯。
11月11日，這個日子相信看到這篇文章的人都知道是由阿里巴巴打造的全民網購節，但較少有人知道，這一天還是騰訊的生日。把對手的周年日變成自己的狂歡節，這是得有多大的恨，要是你也肯定忍不了。姑且把這個原因當做茶余飯后的笑話一聽，還是從電商最基本的流量、場景和信用遷移來說。
阿里最大的外部流量來自騰訊，這是阿里和騰訊都為之頭疼的事。一個是電商帝國，一個是社交帝國，電商帝國的居民都在社交帝國維系關系，社交帝國的居民卻跑到電商帝國買貨。在PC 時代，由于各自在自己的領域積累已久，阿里要交易，騰訊要關系，各自為政，是典型的競合相處。所以騰訊有ECC，阿里有旺旺，只觸碰對方皮毛，無法撼動根基。但是移動時代剛剛拉開帷幕，任何的動作都可能帶來變數。微信用戶一路飆升，阿里推出來往和微淘；微信推出支付，阿里全面屏蔽微信；自此，兩家巨頭開始真正意義上的競爭。
阿里的流量離錢最近，最容易變現。流量體系是個典型的倒漏斗模型，通過用戶主動搜索、類目運營和站內廣告來分發。平臺對于流量的組成和分發有強大的控制力，也正是如此才支撐起阿里1500億美元的估值。阿里之所以正面對騰訊說不，就如同08年屏蔽百度一樣，害怕失去流量控制權。
騰訊的流量是中國互聯網企業里最大的，但是社交流量的變現難度遠大于商業流量。除了用戶增值和網絡廣告，還有什么途徑能將巨大的流量轉化成營收？電子商務。但是如何在社交體系內讓買家獲取商品信息變成一件理所應當的事，讓商戶獲取流量變成一件輕松的事，在移動端相較于PC 端更難以轉化商業價值的今天，是個很大的難題。
依賴社交關系和大數據，被動消費的頻率會越來越高，這是阿里相比于騰訊的薄弱點。阿里的盈利核心就是販賣流量，在弱中心化這個大背景下，騰訊非常有優勢。以賬號為載體，消費從主動偏向被動，這會是下一個趨勢嗎？如何解決商品信息的觸達是關鍵。
商戶流量的獲取和商品信息的觸達其實是一回事，阿里有天然優勢，用戶一上來就是奔著交易去的，根據平臺的規則找到想要的商品然后發生交易。而騰訊的社交流量目前來說，量很大，但是轉化效果差的不是一星半點。當然，騰訊有很好的去嘗試解決這個問題，包括廣點通廣告系統通過流量主的內容來連接商戶/商品信息和用戶，還有京東在微信里首度嘗試的類似阿里媽媽淘寶客的CPS分享廣告。
說到CPS廣告，不得不談一談電商的信用體系。阿里的信用體系是交易累積信用，商品頁上的交易量和評價是轉化的必然條件。而社會化的今天，在交易信用的基礎上增加社交信用將成為必然，基于朋友/意見領袖推薦分享的效果遠遠大于若干個陌生人的好評。用戶關系是社交信用的核心，這是騰訊的優勢，但如何在不失控的前提下利用社交挖掘巨大的社會化電商紅利對騰訊來說是個難題。吳宵光用偏野蠻的方式試了八年，敗了。
移動電商新時代——騰訊怎么做
2014 年開始，騰訊頻頻卸下包袱，集團上下齊心往以社交賬號為載體的連接型平臺靠攏。對于電商的打法，它是這么做的：
一、傳統電商交給聯盟軍
傳統電商在信息層面屬于流量中心化的貨架陳列，用戶體驗、店鋪運營、供應鏈管理、物流、售后、CRM，越往后越需要深度下沉的精細化運營，尤其是實物電商的供應鏈&物流、O2O的商家渠道&核銷。騰訊電商試了八年，以C2C和B2B2C模式追趕阿里六年無果后彎道驅車欲以B2B模式追趕京東，皆敗北。微信入口被內部驗證價值后，騰訊決定半對外平臺化。既然自營傳統電商缺乏競爭力，就把它們打包給領域內最優秀的戰略盟友，提供平臺核心入口輔助其增長，用以抑制阿里巴巴。騰訊的商業模式一直沒變，社交起量，通過二級入口分發流量增值變現。只不過PC 時代的入口只給官方軍，移動時代則拓展為聯盟軍。
二、虛擬商品自營
明面上騰訊將電商業務以入股的形式逐漸對外打包，但真正盈利的部分一點都沒給外面，打包出去的幾乎都是「負資產」。打包給京東的易迅、拍拍、QQ網購，無一不是虧損的；打包給大眾點評的微生活也是如此。而無需精細化運營且能創造較高營收的虛擬商品，則一概收入囊中。
三、探索新型電商場景
之所以將上文中傳統電商稱之為「傳統」，是因為這十多年電商的模式幾乎沒變，貨架—商品頁—訂單—支付—物流/核銷—售后—二次營銷。去中心化不是一蹴而就的口號，而是隨著互聯網的普及而帶來的用戶遷移。十年前網購，打開淘寶首頁去發現商品；過了幾年，越來越多的電商廣告出現在了互聯網的每一個角落；再過了幾年，女孩子們越來越多的去美麗說、蘑菇街這種垂直社區發現商品，男孩子們越來越多去一淘、什么值得買獲取商品信息；而最近，我們會越來越不經意間就發現了商品，由關系產生的被動營銷頻次越來越高，可能出現在論壇里、可能出現在刷微博的時候、可能出現在QQ群、可能出現在朋友圈的推薦、也可能出現在某一次公眾賬號的推送里；以O2O為核心場景，由行為產生的主動交易頻次也會越來越高，移動互聯網將在線時間切成了碎片，電商的場景也在往碎片時間中遷移。
很明顯阿里巴巴意識到了這一點，社交&移動將會是它最難跨越但又必須跨越的障礙。從微淘到淘寶首頁千人千面去類目的改版，阿里有意識的在往社交&移動方面傾斜。但是船大難掉頭，畢竟營收支撐在那擺著。可是騰訊就不一樣了，歷史包袱可以徹底丟掉。一方面將傳統電商業務交給戰略盟友，以中心化入口供其提供中心化服務用以抑制阿里；另一方面自己嘗試去中心化的電商場景，以賬號為載體提供去中心化服務探索新型電商場景，也就是前文提到微信的商業化模式「基礎產品+應用+支付」。
「去中心化」是個概念詞，還沒有人能準確的定義。我理解的中心化是平臺控制流量規則，而去中心化是用戶控制流量規則。在短期內不可能完全跨越，至少在三五年內，它們會是并行互補的方式存在，且中心化越來越少，去中心化越來越多，我們暫且把這種形態稱之為「弱中心化」。
弱中心化電商的單點突破——資金流切入
信息流、資金流、物流，是電子商務缺一不可的三個基礎。單點切入，逐步往其他領域滲透，滲透的越深，壁壘越高。最常見的打法是信息流切入，99% 的電商企業都是如此，其中以阿里巴巴為典型代表。阿里通過淘寶網形成的信息流壁壘拉動物流和資金流，在占據了中國網絡零售八成份額后的今天，哪家純物流企業敢不接阿里的貨？于是物流平臺「菜鳥」誕生。在淘寶的哺養下，中國⑴支付工具——支付寶也順勢占據了江湖地位，并且正在往其他資金流方向深入。從物流切入的較少，目前稍具規模的只有順風，配送物流起家，擴展倉儲和供應鏈物流，正在往信息流領域滲透。而通過資金流入手的，只有一堆用戶體驗爛成渣的銀行，無法規模化擴張。
反觀騰訊，從信息流入手抗戰阿里八年未果，物流又和騰訊的輕基因嚴重不符，從資金流入手的確是值得期待的方式。其一，這個方向目前只有一堆銀行，而騰訊最大的特色就是用戶體驗；其二，以資金流切入最符合去中心化的電商場景，商品分散在線上&線下的任何地方，最后都通過收單獲取交易數據，控制閉環。通過資金流切入電商，是挑戰，更是機會。當然，資金流切入并不單指微信支付，還包括財付通、QQ錢包，甚至是傳說中的「前海銀行」。
不控制商品，控制交易，利用賬號體系的對外輸出來連接用戶和商戶，最后通過支付獲取交易數據并形成用戶和商戶在平臺內的關系沉淀。但是阿里發現對交易前的流量把控越低，越影響營收和黏性，還無法在平臺內沉淀關系，結果不了了之了。騰訊從資金流入手，在有了社交用戶基數的基礎上，拿到他們的卡和錢，再提供一個場景，似乎電商就成了，但社交流量商業化對騰訊而言依然是個歷史難題。能建立顯性關系行為和隱性關系數據的社交支付工具固然能提高收單的效率和用戶沉淀，但效率有了，量怎么來？這需要龐大的整體協同和時間。
